La fragilidad de las cadenas de suministro se ha vuelto imposible de ignorar. Cuando un solo portacontenedores encalló en el canal de Suez en marzo de 2021, bloqueando la vía navegable durante seis días, las repercusiones le costaron a Maersk por sí sola 89 millones de dólares[s]. La escasez de semiconductores que comenzó en 2020 le costó a la industria automotriz global un estimado de 210.000 millones de dólares en ingresos perdidos solo en 2021[s]. Estas perturbaciones expusieron lo que décadas de optimización de la eficiencia habían ocultado: el comercio global funciona sobre un sistema diseñado para la velocidad, no para la resiliencia.
La cadena de suministro global moderna traza su filosofía hasta el Japón de la posguerra. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota en los años 1950, desarrolló lo que se conoció como la manufactura “justo a tiempo”. Ohno la definía como la eliminación del “desperdicio”: inventarios, trabajadores excedentes y minutos ociosos[s]. En lugar de almacenar piezas durante meses, los proveedores entregarían los componentes precisamente cuando la línea de ensamblaje los necesitara.
La descripción oficial de Toyota resume el principio central: fabricar solo lo que se necesita, cuando se necesita, y en la cantidad necesaria[s]. Un automóvil moderno contiene más de 30.000 piezas, todas fluyendo a través de este sistema sincronizado. Tras su introducción en las fábricas occidentales en los años 1980, el justo a tiempo se extendió más allá del sector automotriz hacia todos los sectores de manufactura y comercio minorista.
Las ganancias de eficiencia eran reales. Las empresas recortaron los costos de almacenamiento, redujeron el capital inmovilizado en inventarios y aumentaron sus márgenes de beneficio. Pero la fragilidad estructural de las cadenas de suministro creció con cada paso hacia la optimización. Cuando cada eslabón debe funcionar perfectamente, una sola ruptura puede detener toda la cadena.
La pandemia de COVID-19 sometió a las cadenas de suministro globales a una prueba de estrés que fallaron estrepitosamente. La Organización Mundial del Comercio predijo que los volúmenes del comercio global caerían entre un 13 % y un 32 %[s]. A diferencia de los desastres regionales, el COVID-19 perturbó las cadenas de suministro en cada etapa simultáneamente: abastecimiento, manufactura, transporte y entrega.
La concentración de la producción se volvió imposible de ocultar. Los fabricantes chinos representan aproximadamente el 40 % de todos los ingredientes farmacéuticos activos utilizados en el mundo, mientras que más del 70 % de la producción farmacéutica de la India depende de fuentes chinas[s]. Cuando las fábricas chinas cerraron, las escaseces se propagaron en cascada por los sistemas de salud mundiales.
La capacidad de carga aérea se derrumbó casi de la noche a la mañana. Alrededor del 50 % al 60 % de toda la carga aérea viaja en las bodegas de los aviones de pasajeros, y los vuelos de pasajeros estadounidenses cayeron aproximadamente un 95 % en comparación con el año anterior[s]. El equipo médico, los bienes perecederos y los suministros de emergencia competían por una capacidad que se reducía rápidamente.
La escasez global de chips reveló quizás el ejemplo más claro de la fragilidad estructural de las cadenas de suministro en acción. Entre 2020 y 2023, la escasez afectó a más de 169 industrias[s]. El automóvil moderno promedio contiene entre 1.400 y 1.500 chips, con algunos modelos que requieren hasta 3.000.
Al inicio de la pandemia, los fabricantes de automóviles predijeron incorrectamente que las ventas de vehículos caerían. Cancelaron sus pedidos de chips. Cuando la demanda se recuperó más rápido de lo esperado, los fabricantes de chips ya habían comprometido su capacidad con la electrónica de consumo[s]. La industria automotriz pasó años recuperándose de un error de predicción que duró apenas unas semanas.
El gran terremoto y tsunami de Tohoku de 2011 ya había demostrado esta vulnerabilidad. Un vehículo de motor típico tiene más de 15.000 piezas, y la falta de un solo componente esencial puede detener la finalización de vehículos y causar el paro de las líneas de ensamblaje[s]. IHS Global Insight pronosticó que se perderían más de 4 millones de unidades de producción de vehículos debido a los desastres, con el 90 % de las pérdidas correspondientes a los fabricantes de automóviles japoneses.