Opinion.
Un de nos rédacteurs a posé une question qui taraude quiconque suit le déroulement de la guerre en Iran : pourquoi un État qui absorbe ce qui ressemble à un coup fatal au ralenti continue-t-il de répondre par la retenue stratégiqueUne approche militaire ou diplomatique où un État répondant à une agression limite délibérément les actions de représailles pour éviter une escalade tout en imposant des coûts supplémentaires à l'adversaire., au lieu de faire la seule chose susceptible de changer l’équation ?
La question n’est pas rhétorique. Deux semaines après le début des bombardements soutenus américano-israéliens, l’Iran a perdu son guide suprême, au moins 40 hauts responsables militaires et sécuritaires, plus de 1 200 personnes, en grande majorité des civils selon son propre ministère de la Santé, et le contrôle effectif du détroit d’Ormuz comme outil de dissuasion. Les Corps des gardiens de la révolution islamique (IRGCCorps des Gardiens de la Révolution islamique, une organisation militaire et de sécurité d'élite qui opère indépendamment des forces armées conventionnelles et supervise les opérations externes et les réseaux mandataires.) ont riposté dans neuf pays, frappant des bases américaines, des infrastructures d’États du Golfe et le territoire israélien. Mais la riposte suit un schéma constant : assez pour imposer des coûts, jamais assez pour modifier la dynamique fondamentale. L’Iran saigne. Ses adversaires ont déclaré explicitement leur intention de provoquer un changement de régimeRemplacement délibéré d'un gouvernement par intervention militaire, diplomatique ou économique, généralement par des acteurs extérieurs.. Et Téhéran répond par ce que le Stimson Center a qualifié de « stratégie de risque coercitif » : la manipulation délibérée du danger partagé, calibrée pour élever les coûts sans franchir les seuils qui inviteraient à une annihilation totale.
La thèse de cet article est que la retenue stratégique de ce type n’est pas de la sagesse. C’est un mode d’échec prévisible, enraciné dans les biais cognitifs et le design institutionnel, qui garantit pratiquement le pire résultat pour l’État tout en optimisant la survie personnelle de ses dirigeants.
Le piège de la retenue stratégique
La logique de la retenue stratégique face à une menace existentielle se résume à peu près ainsi : absorber les coups, riposter de manière proportionnée, élever les coûts économiques et politiques de l’agression continue, et attendre que l’adversaire décide que la guerre n’en vaut pas la peine. L’Iran a officiellement abandonné son ancienne doctrine de « patience stratégique » au profit de ce qu’il appelle la « dissuasion active », mais la logique sous-jacente reste la même. Se battre lentement. Imposer des frictions. Parier sur le fait que la politique intérieure de l’adversaire ou sa douleur économique finira par forcer un arrêt.
Cette logique fonctionne sous une seule condition : l’adversaire doit avoir une raison de s’arrêter en deçà de la victoire totale. Quand les États-Unis menaient des contre-insurrections en Irak et en Afghanistan, l’attrition jouait contre eux précisément parce que Washington avait des objectifs limités. Le calcul coûts-bénéfices pouvait évoluer. L’opposition intérieure pouvait croître. La guerre pouvait finir par ne plus en valoir la peine.
Aucune de ces conditions ne s’applique quand l’adversaire s’est engagé dans la destruction du régime. Une frappe de décapitation dès le premier jour, éliminant le guide suprême, sa famille et le commandement militaire supérieur, n’est pas le comportement d’un État poursuivant des objectifs limités. C’est le comportement d’un État qui a décidé que le régime doit prendre fin. Face à cet engagement, l’attrition n’est pas une stratégie. C’est un compte à rebours.
L’analyse du Stimson Center présente l’approche iranienne comme une logique coercitive cohérente : cibler les radars de défense antimissile, s’étendre aux infrastructures civiles, élargir le conflit pour créer une pression sur les gouvernements du Golfe et les marchés mondiaux. Mais cohérent et efficace ne sont pas synonymes. Une stratégie peut être logiquement cohérente et rester la mauvaise stratégie, si l’adversaire a déjà intégré chaque coût que vous pouvez imposer et décidé de le payer.
Pourquoi les dirigeants choisissent la mort lente
La théorie des perspectivesThéorie comportementale développée par Kahneman et Tversky décrivant comment les gens prennent des décisions sous incertitude, en particulier en traitant asymétriquement les pertes et les gains., développée par Daniel Kahneman et Amos Tversky en 1979, offre l’explication la plus claire. Les êtres humains ne sont pas des calculateurs rationnels de valeur attendue. Ils sont averses aux pertes : une perte est ressentie comme environ deux fois plus douloureuse qu’un gain équivalent est agréable. Plus important encore pour les décisions en temps de guerre, les personnes placées dans un cadre de pertes deviennent preneuses de risques d’une manière prévisible mais pas rationnelle.
L’application à l’escalade militaire est contre-intuitive. On pourrait s’attendre à ce que les dirigeants averses aux pertes escaladent plus vite, puisqu’ils sont déjà en train de perdre. Des recherches de Bauer et Rotte à l’Université de Munich ont montré que les dirigeants sous le feu accepteront des taux de pertes extraordinairement élevés avant d’arrêter une offensive, la volonté de renoncer n’augmentant qu’après des pertes dépassant environ 60 % des forces engagées. Mais cette prise de risque s’applique à la continuation de ce que l’on fait déjà. Elle ne s’applique pas au franchissement de nouveaux seuils d’escalade.
Voici la distinction qui compte : continuer à absorber les bombardements tout en ripostant au niveau actuel ressemble à de la persévérance. Escalader vers des tactiques de terre brûlée, ou frapper de façon à garantir des représailles massives, ressemble à une nouvelle décision. La théorie des perspectives prédit que les dirigeants seront preneurs de risques dans leur cadre actuel, mais averses au risque quant à un recadrage total du conflit. La lente hémorragie se poursuit parce que les pertes de chaque jour sont traitées comme la continuation d’une position déjà acceptée, tandis que l’option d’escalade est traitée comme un pari nouveau et terrifiant.
C’est ainsi qu’un État peut absorber un millier de morts civiles sans broncher, mais ne prendra pas l’unique mesure susceptible de changer l’équation stratégique : parce qu’absorber des morts, c’est ce qu’il fait déjà, et changer de cap exige un seuil cognitif que l’aversion aux pertesDans la théorie des perspectives, la tendance des pertes à peser environ deux fois plus lourd que les gains équivalents dans la prise de décision, poussant les gens à devenir averses au risque face à des choix incertains. rend presque impossible à franchir.
Le délai de traitement moral
Un second mécanisme est à l’œuvre, plus difficile à quantifier mais tout aussi réel. Les seuils éthiques imposent des délais de traitement dans la prise de décision. Un dirigeant envisageant des tactiques de terre brûlée (détruire ses propres infrastructures pétrolières pour les refuser à l’ennemi, miner ses propres ports, frapper des cibles civiles d’une manière qui garantit des pertes massives des deux côtés) doit surmonter non seulement l’hésitation stratégique, mais aussi la répulsion morale. Ce n’est pas une faiblesse au sens courant du terme. C’est une caractéristique de l’humanité. Mais dans le contexte spécifique d’une guerre existentielle contre un adversaire qui s’est déjà engagé dans votre destruction, cela fonctionne comme un handicap.
L’asymétrie est structurelle. La coalition attaquante a pris ses décisions d’escalade avant la première frappe. La décision d’assassiner un chef d’État, de bombarder des infrastructures civiles, de poursuivre un changement de régime : ces seuils ont été franchis dans des salles de planification, des mois ou des années avant l’exécution. Au moment où les bombes tombaient, le traitement moral était achevé. L’État défenseur, en revanche, doit prendre chaque décision d’escalade en temps réel, sous les bombes, avec des informations incomplètes, tout en traitant simultanément le deuil, la rage et le poids de chaque nouveau seuil.
La destruction des puits de pétrole koweïtiens par Saddam Hussein en 1991 offre une illustration partielle. Face à une défaite certaine, les forces irakiennes ont mis le feu à plus de 640 puits de pétrole lors d’une retraite sous tactique de terre brûlée. L’action était stratégiquement inutile au sens militaire strict (elle n’a pas empêché son expulsion du Koweït), mais elle a imposé des coûts considérables : les incendies ont brûlé pendant dix mois, détruisant des milliards de dollars d’infrastructures et provoquant une catastrophe environnementale. Ce qui importe ici, ce n’est pas de savoir si c’était sage, mais que cela a nécessité de surmonter une barrière cognitive spécifique. Saddam l’a ordonné parce qu’il avait déjà tout perdu. La barrière était au plus bas quand la perte était totale.
Les dirigeants iraniens n’en sont pas encore là, et c’est précisément le problème. Chaque jour de retenue calibrée est un jour où la perte n’est pas encore totale, ce qui signifie que la barrière cognitive à l’escalade reste haute, ce qui signifie que la lente hémorragie continue, ce qui signifie que la perte devient plus totale. C’est un cliquet qui ne tourne que dans un sens.
L’argument de la terre brûlée, sans fard
L’argument inconfortable se présente ainsi : si l’adversaire s’est engagé dans la destruction du régime, et si l’attrition ne changera pas cet engagement, alors le choix rationnel est de rendre le coût de la destruction si catastrophique que même un adversaire déterminé doit reconsidérer. Non pas une riposte proportionnée. Non pas une imposition calibrée de coûts. Une dévastation si totale qu’elle transforme le calcul de « nous pouvons absorber ces coûts » à « les coûts sont insupportables ».
Pour l’Iran spécifiquement, cela ressemblerait à quelque chose comme : détruire ses propres infrastructures pétrolières et miner le golfe Persique pour refuser non seulement Ormuz mais l’ensemble de l’appareil d’extraction et d’exportation. Lancer tout l’arsenal sur chaque cible disponible, simultanément, sans égard pour la proportionnalité. Activer chaque proxy pour une destruction maximale plutôt qu’une pression calibrée. La logique est celle de l’homme qui, réalisant que le bâtiment va être démoli avec lui à l’intérieur, met le feu au bâtiment pour que l’équipe de démolition ne puisse pas utiliser le terrain par la suite.
L’argument fort est le suivant : si le résultat de la retenue stratégique est la destruction du régime après des mois de lente hémorragie, la perte de capacité militaire par dégradation graduelle, et des morts civiles qui s’accumulent sans changer le tableau stratégique, alors le résultat de la terre brûlée est la destruction du régime (le même point d’arrivée), mais avec l’adversaire payant un prix si sévère qu’il dissuade la prochaine guerre de ce type. La lente hémorragie n’achète rien. La conflagration achète la dissuasion pour le prochain État confronté à la même menace. Et, paradoxalement, la volonté de tout brûler pourrait être la seule chose qui empêche d’avoir à le faire, parce qu’un adversaire qui croit que vous allez tout incendier peut décider que le changement de régime ne vaut pas les conséquences.
Cette logique n’est pas insensée. Tout le cadre de négociation coercitive de Thomas Schelling repose sur la crédibilité des menaces qui seraient catastrophiques si elles étaient exécutées. La dissuasion nucléaire fonctionne exactement sur ce principe. La question est de savoir pourquoi cela ne se traduit pas dans les conflits existentiels conventionnels.
Le problème de la sélection institutionnelle
La réponse est structurelle, et c’est la partie la plus importante de cette analyse.
Les États ne promeuvent pas les dirigeants qui sont prêts à tout brûler. Les bureaucraties, par nature, sélectionnent pour la gestion des risques. La personne qui atteint le sommet d’une hiérarchie militaire, d’un parti politique ou d’un establishment théocratique est celle qui a navigué pendant des décennies dans les arcanes de la politique institutionnelle sans faire le genre de pari catastrophique qui vous tue ou vous fait licencier. Elles sont sélectionnées pour la prudence, la construction du consensus et l’avantage incrémental. Elles sont, au moment où elles atteignent des positions d’autorité suprême, constitutionnellement incapables du genre de décision tout-ou-rien que requiert la stratégie de terre brûléeTactique militaire où une force défensive détruit ses propres infrastructures et ressources pour les refuser à un ennemi en avance, généralement utilisée en dernier recours dans les conflits existentiels..
Des recherches sur l’aversion au risque institutionnel dans les organisations militaires identifient trois mécanismes qui se renforcent mutuellement : l’aversion individuelle aux pertes, les normes organisationnelles qui punissent bien plus sévèrement la prise de risque ratée que la prudence ratée, et la pression sociale des pairs qui ont été promus par le même système averse au risque. Un commandant envisageant une action risquée ne pèse pas seulement les résultats. Il pèse les représailles institutionnelles auxquelles il sera confronté si le risque échoue, et la réponse est toujours : fin de carrière.
La situation actuelle de l’Iran illustre parfaitement cela. La planification d’avant-guerre des Corps des gardiens de la révolution islamique (IRGC), telle que rapportée par Al Jazeera, impliquait de désigner jusqu’à quatre successeurs pour chaque poste supérieur. C’est de la planification de résilience, pas de la planification de victoire. C’est la réponse institutionnelle d’une bureaucratie se préparant à survivre à la dégradation, pas d’un esprit stratégique se préparant à gagner une guerre. La doctrine du « quatrième successeur » assure la continuité du commandement. Elle ne garantit pas que le quatrième successeur prendra des décisions fondamentalement différentes du premier. En fait, les mécanismes de sélection garantissent le contraire : chaque successeur sera quelqu’un qui a grandi dans le même système, internalisé les mêmes normes et fait défaut à la même retenue stratégique.
C’est le piège structurel le plus profond. Les institutions mêmes qui donnent à un État la capacité de mener une guerre sont les institutions qui rendent impossible de mener cette guerre de la seule manière susceptible de changer le résultat. La bureaucratie qui coordonne des frappes de missiles dans neuf pays est impressionnante. C’est aussi la bureaucratie qui garantit que chaque frappe est calibrée, proportionnée et stratégiquement rationnelle exactement de la manière qui perd une guerre d’attrition contre un adversaire plus puissant.
La contre-thèse, et pourquoi elle tient partiellement
L’objection la plus forte à cette analyse est que la stratégie de terre brûlée n’est pas réellement disponible pour la plupart des États en pratique, indépendamment de la culture institutionnelle. Les infrastructures pétrolières de l’Iran ne peuvent pas être détruites sans détruire la base économique de toute reprise d’après-guerre. Ses centres de population ne peuvent pas être sacrifiés comme monnaie d’échange sans un effondrement de légitimité qui rend impossible la survie du régime même si la campagne militaire réussit. L’option de la terre brûlée, pleinement mise en œuvre, ne détruit pas seulement le prix de l’adversaire. Elle détruit ce pour quoi on se bat.
C’est vrai, et c’est pourquoi la logique de la terre brûlée, bien que non irrationnelle, n’est pas non plus simplement une question de volonté. Il existe un véritable dilemme stratégique au cœur de la défense existentielle : les actifs dont vous avez besoin pour survivre sont les mêmes que ceux que l’ennemi veut détruire, et les détruire vous-même n’a de sens que si la survie est déjà impossible. Le problème de timing est que vous ne pouvez jamais être certain que la survie est impossible avant qu’il soit trop tard pour agir.
La contre-thèse a aussi une dimension morale que cette analyse ne doit pas écarter. La culture organisationnelle des Corps des gardiens de la révolution islamique (IRGC) comprend un engagement idéologique sincère à protéger la population de la République islamique. La terre brûlée n’est pas seulement stratégiquement complexe ; elle exige que les dirigeants acceptent que leur propre peuple paie le prix le plus élevé. La réticence à le faire n’est pas simplement un biais cognitif. C’est une position éthique qui mérite d’être respectée, même si nous observons qu’elle produit des résultats stratégiques impossibles à distinguer d’une reddition par versements.
Ce que l’histoire suggère
Le bilan historique n’est pas encourageant pour la retenue stratégique face à une menace existentielle. Les États qui ont survécu à des tentatives de destruction tombent généralement dans deux catégories : ceux qui avaient un allié puissant qui est intervenu (Corée du Sud, 1950), et ceux qui ont escaladé vers la guerre totale assez tôt pour changer la dynamique (la retraite de l’Union soviétique sous tactique de terre brûlée et sa mobilisation industrielle totale après 1941). Les États qui ont essayé de gérer des conflits existentiels par des réponses calibrées, cherchant à imposer des coûts sans franchir les seuils, ont un mauvais bilan. L’histoire des interventions étrangères en Iran elle-même offre une étude de cas sur la façon dont les puissances extérieures traitent les États qui répondent à l’agression par la retenue plutôt que par l’escalade.
L’exemple soviétique est instructif précisément parce qu’il contredit la thèse de la sélection institutionnelle, du moins partiellement. Le régime de Staline était une bureaucratie, et profondément averse au risque à bien des égards. Mais c’était aussi un système qui avait été purgé de quiconque pourrait hésiter, dirigé par un homme dont la psychologie personnelle ne comportait pas le genre de délais de traitement moral qui ralentissent la prise de décision conventionnelle. L’ordre de la terre brûlée est venu parce que le système avait sélectionné un dirigeant capable de le donner. Cela suggère que le problème de la sélection institutionnelle n’est pas absolu, mais qu’il est caractéristique des États ayant des structures de pouvoir plus distribuées, où aucun dirigeant n’a l’autorité (ou la pathologie) nécessaire pour passer outre la prudence institutionnelle.
Le cliquet continue de tourner
L’Iran est deux semaines dans une guerre que ses adversaires ont présentée comme existentielle. Ses structures de commandement sont dégradées mais fonctionnelles. Sa capacité de représailles est réelle mais déclinante. Sa stratégie, comme le Stimson Center le décrit correctement, est cohérente en interne : élever les coûts, élargir le conflit, attendre que le calcul politique ou économique de l’adversaire évolue. Le problème est que cette stratégie exige que l’adversaire ait un point de rupture en deçà de la victoire totale, et rien dans la campagne actuelle ne suggère que ce point de rupture existe.
Chaque jour de retenue stratégique réduit la capacité de l’Iran pour l’option d’escalade qu’il ne prend pas. Les stocks de missiles s’épuisent. Les structures de commandement se dégradent davantage. Le seuil psychologique à l’escalade monte à mesure que l’appareil institutionnel s’adapte à son rythme actuel. Le cliquet tourne, et il ne tourne pas en arrière.
Que la retenue stratégique soit sagesse ou biais cognitif dépend d’une question à laquelle personne ne peut répondre en temps réel : l’adversaire a-t-il un seuil de coût en deçà de la victoire totale ? Si oui, l’attrition pourrait fonctionner. Si non, chaque jour de retenue est un jour gaspillé. La tragédie du problème de la sélection institutionnelle est que les dirigeants qui portent ce jugement sont les personnes les moins équipées pour le porter correctement, parce que le système qui les a mis en place est le système qui sélectionne pour l’hypothèse qu’il y a toujours un accord à trouver, toujours un coût qui sera trop élevé, toujours une raison d’attendre un jour de plus.
Parfois, ce n’est pas le cas. Et au moment où vous en êtes certain, l’avantage dont vous aviez besoin pour agir a disparu.
