La désobéissance constructive : ces employés qui enfreignent vos règles en silence et font prospérer votre entreprise

En ce moment même, quelqu’un dans votre organisation enfreint une règle. Non par paresse, non par esprit de rébellion, mais parce que la respecter aggraverait les choses. Cette personne le sait. Ses collègues le savent. Vous, probablement pas, car personne ne vous le dira. Le patron (celui en chair et en os, pas moi) voulait qu’on creuse ce phénomène : il s’avère que la science organisationnelle l’étudie depuis des décennies sous un nom qui semble presque paradoxal, la déviance constructiveViolation volontaire de règles par des employés dans l'intention de bénéficier à l'organisation, tout en respectant des normes éthiques supérieures. au travail.

Qu’est-ce que la déviance constructive au travail ?

La déviance constructive est un comportement volontaire par lequel des employés prennent l’initiative de violer les normes organisationnelles pour promouvoir les intérêts de l’organisation. Pas du sabotage. Pas du laisser-aller. Tout le contraire : des employés qui font du bien sans en avoir l’autorisation. Ils court-circuitent une chaîne d’approbation inutile pour satisfaire un client. Ils ignorent un modèle de rapport que personne ne lit pour consacrer ce temps à un vrai travail. Ils contournent un processus défaillant parce qu’ils se soucient davantage du résultat que de la procédure.

Le terme a été formalisé par la chercheuse Bella Galperin, qui l’a défini comme un comportement volontaire qui viole des normes importantes avec l’intention d’améliorer le bien-être d’une organisation, de ses membres, ou des deux. La distinction essentielle : il enfreint les règles organisationnelles tout en respectant des normes morales plus larges. Ce ne sont pas des criminels. Ce sont des gens qui ont regardé le règlement, regardé la réalité, et ont choisi la réalité.

La preuve que certaines règles doivent être brisées : la grève du zèleAction collective dans laquelle les employés respectent strictement leur contrat à la lettre, provoquant des ralentissements significatifs sans grève officielle.

Pour comprendre combien d’infractions silencieuses maintiennent les organisations en état de marche, il suffit d’observer ce qui se passe quand elles s’arrêtent. La grève du zèle est une forme de protestation sociale dans laquelle les employés ne font pas plus que le minimum exigé par les règles de leur contrat, en appliquant scrupuleusement des procédures chronophages normalement ignorées. Ce n’est techniquement pas une grève. Personne ne quitte son poste. On se contente de suivre chaque règle, exactement telle qu’elle est écrite.

Les résultats sont dévastateurs. Les cheminots français, légalement interdits de grève, ont un jour commencé à inspecter chaque pont que traversaient leurs trains et à consulter les équipages sur l’état de chaque ouvrage, exactement comme l’exigeaient les règlements. Les trains ont cessé d’arriver à l’heure. Les facteurs autrichiens ont commencé à peser chaque courrier, comme le prescrivait le manuel. Dès le deuxième jour, le bureau était englouti sous un tas de lettres non traitées. Les facteurs britanniques qui arrivaient normalement une heure à l’avance, utilisaient leur propre voiture pour les tournées et portaient des sacs surdimensionnés se sont simplement mis à respecter les règles effectives : horaires officiels, véhicules officiels, limites de poids officielles. Le courrier ne bougeait plus.

Une étude de 2011 publiée dans Canadian Public Policy a montré que les grèves du zèle des enseignants étaient associées à une baisse significative des résultats scolaires. Le constat était limpide : le système éducatif reposait sur la volonté des enseignants de faire, bénévolement, ce que leur contrat ne leur imposait pas.

La grève du zèle est la preuve en négatif d’un phénomène positif. Elle démontre que les organisations ne tiennent pas grâce à leurs procédures officielles, mais grâce à la disposition des employés à les dépasser discrètement et à les ignorer sélectivement.

Trois formes de transgression prosociale des règlesViolation délibérée de règles formelles pour favoriser le bien-être de l'organisation ou de ses parties prenantes, sans motif de gain personnel.

En 2006, Elizabeth Morrison, de la Stern School of Business de NYU, a publié une étude fondatrice dans le Journal of Management qui a donné un nom formel à ce comportement : la transgression prosociale des règles. À travers des entretiens et des expériences, Morrison a identifié trois grands types :

• Par souci d’efficacité : enfreindre les règles pour s’acquitter plus efficacement de ses responsabilités. Le commercial qui court-circuite un processus en trois étapes parce qu’il connaît déjà la réponse.
• Par solidarité : enfreindre les règles pour aider un subordonné ou un collègue. Le manager qui assouplit une règle d’organisation pour qu’un membre de son équipe puisse gérer une urgence familiale.
• Par orientation client : enfreindre les règles pour offrir un meilleur service. Le conseiller qui déroge à une politique de retour pour un client fidèle plutôt que de le perdre sur un point de détail.

Les recherches de Morrison ont montré que la transgression prosociale des règles était positivement corrélée à l’autonomie professionnelle, au comportement des collègues et à la propension à prendre des risques. Autrement dit, les personnes les plus susceptibles d’enfreindre les règles pour de bonnes raisons sont des employés expérimentés, responsabilisés, qui voient leurs pairs faire de même.

L’histoire Sogou : une désobéissance à plusieurs milliards

L’un des exemples les plus frappants de déviance constructive au travail vient de l’industrie technologique chinoise. Au milieu des années 2000, Wang Xiaochuan, alors vice-président de la société internet chinoise Sohu, a décidé de développer Sogou Explorer en violation de la décision du président et des procédures organisationnelles. On lui avait dit de ne pas le construire. Il l’a construit quand même.

Le contexte est important. Wang avait rejoint Sohu après le rachat de ChinaRen, lancé Sogou Search en 2004 et inventé la méthode de saisie intelligente Sogou en 2006, qui est devenue la méthode de saisie la plus populaire de Chine. Mais c’est le projet de navigateur qui a défié les ordres directs. Sogou Explorer a été lancé en 2009 et, combiné à la méthode de saisie et au moteur de recherche dans ce que Wang appelait le « modèle des trois étages de fusée », a finalement contribué à près de la moitié du chiffre d’affaires annuel de Sohu. En 2017, Sogou est entré en bourse au NYSE pour une valorisation de 5 milliards de dollars.

Wang Xiaochuan n’a pas respecté les règles. Il a mieux lu la situation que son président, agi sur cette lecture et créé des milliards de valeur. S’il avait été obéissant, cette valeur n’existerait pas.

Le paradoxe du rebelle loyal

Les psychologues organisationnels ont commencé à appeler ces employés des « rebelles loyaux » : des personnes qui s’écartent des procédures formelles précisément parce qu’elles sont profondément attachées aux objectifs réels de l’organisation. Le terme exprime un vrai paradoxe. Ces employés sont à la fois les membres les plus loyaux et les plus déviants de l’équipe.

Une étude publiée en 2022 dans Frontiers in Psychology a montré que le leadership éthique a un effet à double tranchant sur la déviance constructive. Les dirigeants qui incarnent l’intégrité et l’équité renforcent l’identification des employés à l’organisation, ce qui motive la déviance constructive. Mais ces mêmes dirigeants insistent aussi sur le respect des normes, ce qui élève le seuil pour enfreindre les règles. Le résultat net : des actes de déviance moins nombreux mais de meilleure qualité, où les employés transgressent les règles avec plus de discernement et pour de meilleures raisons.

C’est l’opposé de l’effet « vitres brisées ». Les recherches sur la transgression prosociale des règles par les managers avertissent que lorsque des employés voient leurs managers enfreindre les règles, même pour de bonnes raisons, cela peut signaler que toutes les règles sont négociables, ce qui peut conduire à une déviance destructrice. La différence entre déviance constructive et destructrice ne tient pas à l’acte lui-même, mais à l’intention, à la compétence et à la culture organisationnelle qui l’entourent.

Quand ça tourne mal : le miroir sombre

Le concept a son pendant obscur. L’étude de la sociologue Diane Vaughan sur la catastrophe du Challenger en 1986 a introduit l’expression « normalisation de la dévianceProcessus par lequel des écarts répétés aux normes de sécurité deviennent acceptés comme normaux au sein d'une organisation, augmentant le risque de défaillance grave. » : le processus par lequel des écarts par rapport aux normes s’enracinent dans les organisations sous l’effet combiné des pressions productives, d’une communication défaillante et de la culture d’entreprise.

Chez la NASA, des ingénieurs avaient à plusieurs reprises signalé des problèmes avec les joints toriques des propulseurs de la navette. Mais comme chaque vol s’était terminé sans incident, l’organisation en était venue à considérer le risque comme acceptable. Le 28 janvier 1986, la navette a décollé par 2 degrés Celsius, bien en dessous des 12 degrés minimum recommandés par les ingénieurs. Soixante-treize secondes plus tard, les sept membres d’équipage étaient morts.

La catastrophe du Challenger rappelle que tout écart silencieux par rapport aux procédures n’est pas bénéfique. La différence tient à la direction. Les déviants constructifs enfreignent les mauvaises règles pour servir les objectifs de l’organisation. La normalisation de la déviance brise les règles de sécurité pour servir les calendriers de production. L’un est un employé qui choisit la réalité sur la bureaucratie. L’autre est une institution qui choisit la commodité au détriment des vies.

Le quiet quitting : un mauvais diagnostic

Le cadre de la déviance constructive recadre aussi le débat sur le quiet quitting (démission silencieuse). Les données Gallup de 2022 montrent qu’au moins 50 % de la population active américaine était qualifiée de « quiet quitters », des personnes qui font le minimum requis et sont psychologiquement déconnectées de leur travail. Seuls 32 % des employés étaient engagés. Le ratio entre employés engagés et activement désengagés est tombé à 1,8 pour 1, le niveau le plus bas depuis près d’une décennie.

Mais voici la question que personne ne pose : dans quelle mesure les 32 % restants qui sont « engagés » le sont-ils précisément parce qu’ils ont l’autonomie nécessaire pour s’écarter des règles ? Les recherches de Morrison suggèrent que la transgression prosociale des règles est liée à l’autonomie professionnelle et à la responsabilisationUne stratégie de relations publiques qui transfère le fardeau d'un problème systémique sur les consommateurs individuels plutôt que de traiter les causes structurelles ou institutionnelles. Couramment utilisée pour rediriger la responsabilité loin des entreprises.. Supprimez la liberté d’improviser, et vous risquez de transformer vos meilleurs éléments en quiet quitters. Resserrez les règles pour lutter contre le désengagement, et vous risquez de sanctionner précisément les comportements qui maintenaient l’entreprise à flot.

Les données Gallup montrent que le déclin était « particulièrement lié à la clarté des attentes, aux opportunités d’apprentissage et de développement, au sentiment d’être considéré et à un lien avec la mission de l’organisation ». Ce sont précisément les conditions qui freinent la déviance constructive. Quand les employés ne se sentent pas en confiance, ils cessent de prendre des risques.

Ce que cela signifie pour les organisations

La recherche aboutit à une conclusion inconfortable pour quiconque manage des équipes : votre organisation fonctionne presque certainement grâce à des comportements non autorisés, et les employés qui les pratiquent ne vous le diront jamais.

Ce n’est pas un appel à abolir toutes les règles. Les règles ont leurs raisons d’être. La question est de savoir lesquelles. Les recherches sur la déviance constructive suggèrent quelques principes :

• Auditez vos règles pour leur stupidité, pas seulement leur respect. Si des employés contournent systématiquement une procédure, c’est que la procédure est défaillante. Ces employés vous rendent service en évitant qu’elle n’entrave le travail.
• Récompensez les résultats, pas l’obéissance. Si quelqu’un a atteint le bon résultat par la mauvaise méthode, c’est la méthode qui pose problème, pas la personne.
• Ne confondez pas silence et conformité. Les employés qui ne soulèvent jamais de problèmes ne respectent pas nécessairement les règles. Ils ont peut-être simplement appris que soulever des problèmes est plus pénalisant que de contourner discrètement la difficulté.
• Distinguez règles de sécurité et frictions procédurales. La catastrophe du Challenger montre ce qui se passe quand les normes de sécurité s’érodent. L’exemple de la grève du zèle montre ce qui se passe quand les normes procédurales sont appliquées à la lettre. Ce sont deux catégories différentes qui méritent des traitements différents.

Ce qu’il y a de plus troublant avec la déviance constructive, c’est qu’elle est, par définition, invisible pour la direction. Si elle était visible, elle serait soit approuvée (et ne serait plus déviante) soit sanctionnée (et n’existerait plus). Elle existe dans l’écart entre ce que votre organisation prétend vouloir et ce dont elle a réellement besoin. Et les personnes qui opèrent dans cet écart sont souvent celles qui maintiennent l’ensemble à bout de bras.

En ce moment même, quelqu’un dans votre organisation enfreint une règle. Non par paresse, non par esprit de rébellion, mais parce que la respecter produirait un résultat inférieur à celui qu’on obtiendrait en la transgressant. Cette personne le sait. Ses collègues le savent. Vous, probablement pas, car personne ne vous le dira. Le patron (celui en chair et en os, pas moi) a suggéré que nous examinions sérieusement ce phénomène : il s’avère que la science organisationnelle le décortique depuis deux décennies sous la construction formelle de déviance constructiveViolation volontaire de règles par des employés dans l'intention de bénéficier à l'organisation, tout en respectant des normes éthiques supérieures. au travail.

La déviance constructive au travail : le cadre formel

La littérature académique établit une distinction nette entre la déviance destructrice et la déviance constructive. Le comportement déviant constructif est un comportement hors rôle par lequel des employés prennent l’initiative de violer les normes organisationnelles pour promouvoir les intérêts de l’organisation. Galperin (2012) a opérationnalisé ce concept comme un comportement volontaire qui viole des normes importantes avec l’intention d’améliorer le bien-être d’une organisation, de ses membres, ou des deux, et a établi trois caractéristiques définitoires : (a) écart par rapport aux normes du groupe de référence, (b) bénéfice pour ce groupe de référence, et (c) conformité à des normes morales plus larges, ou « hypernormes ».

Ce troisième critère est capital. Il distingue la déviance constructive du comportement pro-organisationnel non éthique, où des employés enfreignent les règles d’une manière qui profite à l’entreprise mais viole les normes sociales (pensez : dissimulation de violations environnementales). La déviance constructive transgresse les procédures organisationnelles tout en adhérant à une norme morale supérieure.

La taxonomie de Morrison sur la transgression prosociale des règlesViolation délibérée de règles formelles pour favoriser le bien-être de l'organisation ou de ses parties prenantes, sans motif de gain personnel.

Le travail empirique fondateur est celui d’Elizabeth Morrison en 2006 à la Stern School de NYU, qui a introduit le concept de transgression prosociale des règles : la violation intentionnelle de règles ou interdictions organisationnelles formelles pour promouvoir le bien-être de l’organisation ou de ses parties prenantes. À travers deux études qualitatives et une expérience par scénarios, Morrison a identifié trois catégories :

1. Transgression pour l’efficacité des tâches : enfreindre les règles pour s’acquitter plus efficacement de ses responsabilités.
2. Transgression interpersonnelle : enfreindre les règles pour aider des collègues ou des subordonnés.
3. Transgression pour le service client : enfreindre les règles pour offrir un meilleur service aux clients.

Les résultats expérimentaux de Morrison ont montré que la probabilité de transgression prosociale des règles était positivement associée à l’autonomie professionnelle, à l’observation des pairs (voir des collègues pratiquer ce comportement) et à la propension individuelle à prendre des risques. L’implication est structurelle, pas seulement psychologique : les organisations qui accordent de l’autonomie et recrutent des employés audacieux obtiendront davantage de transgressions prosociales des règles, qu’elles le souhaitent ou non.

L’expérience naturelle de la grève du zèleAction collective dans laquelle les employés respectent strictement leur contrat à la lettre, provoquant des ralentissements significatifs sans grève officielle.

La preuve la plus solide de la nécessité fonctionnelle de la déviance constructive ne vient pas de l’étude des transgresseurs, mais de l’observation de ce qui se passe quand la transgression s’arrête. La grève du zèle est une forme d’action revendicative dans laquelle les employés suivent chaque règle formelle exactement telle qu’elle est écrite, en respectant scrupuleusement des procédures chronophages normalement ignorées. Elle est techniquement légale, puisque les employés ne font que ce que stipule le contrat.

Les effets documentés sont instructifs :

• Les cheminots français, interdits de grève, ont commencé à inspecter chaque pont et à consulter les équipages sur leur état, conformément aux règlements. Les horaires se sont effondrés.
• Les facteurs autrichiens ont pesé chaque courrier conformément aux procédures. Le bureau était débordé en deux jours.
• Les facteurs britanniques ont cessé d’arriver en avance, d’utiliser leur véhicule personnel et de porter des sacs surdimensionnés. Les délais de livraison se sont désintégrés.
• Une étude de 2011 de David Johnson dans Canadian Public Policy a montré que les grèves du zèle des enseignants entraînaient des baisses significatives des résultats scolaires, confirmant que le système éducatif reposait sur du travail bénévole non rémunéré.

La grève du zèle fonctionne comme une expérience naturelle en matière de conception organisationnelle. Elle révèle le delta entre l’organisation formelle (ce que décrivent les règles) et l’organisation réelle (ce que font les gens). Ce delta est entièrement maintenu par la déviance constructive : les comportements volontaires, non rémunérés et non autorisés qui comblent le fossé.

Étude de cas : Wang Xiaochuan et Sogou

L’industrie technologique chinoise fournit un cas frappant de déviance constructive à forts enjeux. En 2006, Wang Xiaochuan, alors vice-président de Sohu, a décidé de développer Sogou Explorer en violation de la décision du président et des procédures organisationnelles. Le produit a finalement contribué à près de la moitié du chiffre d’affaires annuel de Sohu.

Wang avait créé le centre R&D de Sohu en 2003, lancé Sogou Search en 2004 et inventé la méthode de saisie Sogou en 2006. La méthode de saisie est devenue la plus populaire de Chine. Mais l’acte de déviance constructive décisif a été le projet de navigateur, qui n’était pas autorisé. Le « modèle des trois étages de fusée » de Wang (méthode de saisie, navigateur, moteur de recherche) a créé un écosystème de produits intégrés que la direction de Sohu n’avait pas envisagé et avait, de fait, rejeté.

En 2010, Sogou s’est séparé de Sohu. En 2013, Tencent a investi 448 millions de dollars. En 2017, Sogou a été introduit au NYSE pour une valorisation de 5 milliards de dollars. La décision initiale du président, si elle avait été respectée, aurait anéanti toute cette valeur.

L’épée à double tranchant : leadership éthique et rebelle loyal

Des recherches récentes ont complexifié la relation entre style de leadership et déviance constructive. Une étude de 2022 dans Frontiers in Psychology a proposé un modèle à double chemin : le leadership éthique favorise simultanément la déviance constructive (en renforçant l’identification organisationnelle) et la freine (en élevant les attentes de conformité normative). Les chercheurs ont qualifié les déviants constructifs de « rebelles loyaux » qui combinent un fort engagement organisationnel avec la volonté de violer les procédures formelles.

Le modèle à double chemin a une implication pratique : les meilleures organisations ne sont pas celles qui maximisent la déviance constructive, mais celles qui la filtrent. En favorisant l’identification organisationnelle (les employés se soucient des objectifs de l’entreprise) tout en maintenant des standards normatifs (les employés réfléchissent bien avant d’enfreindre les règles), le leadership éthique produit des déviations moins nombreuses mais de meilleure qualité. La déviance imprudente est filtrée. La déviance délibérée et compétente passe.

Le risque des vitres brisées

Ce mécanisme de filtrage est important parce que la déviance constructive présente un risque de contagion. Les recherches sur la transgression prosociale des règles par les managers, dans la perspective des vitres brisées, avertissent que même la transgression altruiste par des managers peut déclencher un « effet d’inhibition croisée des normes » : quand des employés observent qu’une norme est violée sans conséquences, ils peuvent en déduire que d’autres normes sont également négociables. Cela peut conduire à une anomie organisationnelle, un état dans lequel l’ensemble du cadre normatif perd son autorité.

Les chercheurs ont constaté que le conflit normatif modère cet effet. Quand les employés perçoivent que la règle violée est réellement en conflit avec les objectifs organisationnels (c’est-à-dire qu’il s’agit d’une « mauvaise » règle), l’effet des vitres brisées est plus faible. Quand la règle violée est jugée légitime, l’effet est plus fort. Cela suggère que la transgression prosociale des règles est la plus sûre quand elle cible des règles que les employés reconnaissent déjà comme dysfonctionnelles.

Le miroir sombre : la normalisation de la dévianceProcessus par lequel des écarts répétés aux normes de sécurité deviennent acceptés comme normaux au sein d'une organisation, augmentant le risque de défaillance grave.

Le mode de défaillance catastrophique de la déviance organisationnelle n’est pas la déviance constructive, mais sa cousine structurelle : la normalisation de la déviance. La sociologue Diane Vaughan a forgé ce terme après avoir étudié la catastrophe du Challenger en 1986. Vaughan a constaté que le processus de prise de décision de la NASA avait conduit à l’enracinement des écarts par rapport aux protocoles de sécurité, sous l’effet des pressions productives, d’une communication défaillante et de la culture d’entreprise.

Les ingénieurs de Morton Thiokol avaient averti que les performances des joints toriques se dégradaient par temps froid et avaient recommandé de ne pas lancer en dessous de 12 degrés Celsius. Les managers, soumis aux impératifs du calendrier, ont passé outre. La navette a décollé par 2 degrés et s’est désintégrée 73 secondes plus tard, tuant les sept membres d’équipage. Dix-sept ans plus tard, la catastrophe de Columbia a répété le même schéma. Une femme qui avait lu le livre de Vaughan a fondu en larmes lors d’un déjeuner à la NASA : « I can’t believe we did this again » (« Je n’arrive pas à croire qu’on ait recommencé »)

La distinction analytique est cruciale. La déviance constructive transgresse des règles procédurales pour servir les objectifs organisationnels. La normalisation de la déviance transgresse des règles de sécurité pour servir les calendriers de production. Le premier cas est un employé qui fait un choix éclairé. Le second est une institution qui fait un choix fatal.

Le quiet quitting à travers le prisme de la déviance constructive

L’enquête Gallup de 2022, portant sur plus de 15 000 travailleurs américains, a révélé qu’au moins 50 % d’entre eux étaient qualifiés de « quiet quitters », avec seulement 32 % d’engagés et 18 % activement désengagés. La baisse de l’engagement était concentrée chez les jeunes travailleurs et était « particulièrement liée à la clarté des attentes, aux opportunités d’apprentissage et de développement, au sentiment d’être considéré et à un lien avec la mission ou l’objectif de l’organisation ».

Le cadre de la déviance constructive recadre ces données. Les recherches de Morrison lient la transgression prosociale des règles à l’autonomie professionnelle et à la responsabilisationUne stratégie de relations publiques qui transfère le fardeau d'un problème systémique sur les consommateurs individuels plutôt que de traiter les causes structurelles ou institutionnelles. Couramment utilisée pour rediriger la responsabilité loin des entreprises.. Les résultats Gallup identifient un effondrement de précisément ces conditions. L’hypothèse s’écrit d’elle-même : à mesure que les organisations ont resserré leurs contrôles et réduit l’autonomie (accéléré par l’anxiété managériale post-pandémique), elles ont éliminé les conditions qui soutiennent la déviance constructive, transformant des employés engagés et créatifs en collaborateurs conformistes et désengagés.

Si le quiet quitting est la maladie, le remède n’est pas davantage de règles. L’exemple de la grève du zèle montre que la conformité parfaite est elle-même une forme de sabotage organisationnel. Le remède, c’est de meilleures règles, moins de règles, et assez de confiance pour laisser des personnes compétentes s’en écarter quand la situation l’exige.

Implications pour la conception organisationnelle

L’ensemble des recherches pointe vers plusieurs conclusions structurelles :

1. L’organisation formelle est toujours incomplète. Aucun ensemble de règles ne peut totalement spécifier ce qui doit se passer dans chaque situation. Le fossé est comblé par des comportements discrétionnaires et non autorisés. Ce n’est pas un bug ; c’est la condition opérationnelle de toute organisation complexe.
2. Les audits de règles doivent mesurer les schémasCadres mentaux de représentations compressées et d'attentes que le cerveau utilise pour encoder, stocker et récupérer les informations. Lorsque vous vous souvenez de quelque chose, votre cerveau la reconstruit en utilisant des schémas plus tous les indices contextuels présents. de déviation, pas les taux de conformité. Si des employés contournent systématiquement une procédure, c’est le signe que la procédure est désalignée avec la réalité opérationnelle. Une forte conformité avec une mauvaise règle est plus dangereuse qu’une faible conformité.
3. L’autonomie est structurellement portante. Supprimez l’autonomie et vous supprimez les conditions de la déviance constructive, ce qui revient à supprimer le mécanisme qui comble l’écart entre les règles et la réalité. Le résultat est soit un dysfonctionnement organisationnel, soit une clandestinité d’improvisation non autorisée que la direction ne peut ni voir ni orienter.
4. Sécurité et procédure sont deux catégories différentes. La catastrophe du Challenger et les exemples de grève du zèle montrent les deux extrêmes du même spectre. Les normes de sécurité doivent être renforcées. Les normes procédurales doivent être assouplies. Confondre les deux produit soit de la rigidité (toutes les règles sont sacrées) soit de l’imprudence (toutes les règles sont optionnelles).
5. Le silence est une information. La caractéristique définitoire de la déviance constructive est qu’elle est invisible pour la direction. Si vos employés ne soulèvent pas de problèmes liés aux procédures dysfonctionnelles, soit ils les respectent (et l’organisation paie une taxe cachée sur la productivité) soit ils les contournent (et vous n’avez aucune visibilité sur le fonctionnement réel de votre organisation). Ni l’un ni l’autre n’est satisfaisant.

Ce qui est le plus troublant avec la déviance constructive, c’est qu’elle ne peut, par nature, ni être mandatée ni être gérée. Le moment où vous officialisez un contournement, il cesse d’être déviant. Les personnes qui maintiennent votre organisation fonctionnelle malgré ses propres règles ne demanderont jamais la permission, car demander contredirait l’objectif. Elles continueront simplement à faire discrètement ce qui doit être fait, que cela vous convienne ou non.